Gestión de la incertidumbre.

Pasar de organización orientada a procesos, a una organización orientada a producto que se transforma en organización orientada al cliente no es una opción, es el único modo de sobrevivir.

Aprender del pasado.

La incertidumbre provoca a muchos temor, como si el cambio de coordenadas fuese una condena semejante a la de Sísifo que, a decir de la mitología griega, empuja una piedra montaña arriba para recomenzar al cabo de un tiempo. Sísifo fue protagonista de varios sucesos instructivos. Como hombre astuto, había escriturado sus bienes, en su caso, había grabado su nombre en la pezuña de los animales que poseía. Cuando Autólico hurtó sus propiedades, nuestro protagonista fue a recuperarlas, y lo logró por tener los documentos en orden. Tiempo más tarde, Zeus raptó a la hija de Asopo. Cuando se llevaba a la doncella, Sísifo les vio pasar. Llegó más tarde Asopo. Sísifo, a cambio de una sustanciosa recompensa, le reveló el escondite de la secuestrada. Poco gustó al dios adúltero aquella denuncia y fulminó a Sísifo sometiéndole a la injusta condena de empujar por la eternidad una roca enorme hasta la cima de una ladera. Llegado a la cumbre, rodaba el pedrusco hasta la base y el reprobado empezaba de nuevo su ascenso.

Lamentarse ante la incertidumbre es poco inteligente. Un futuro inesperado, no previsible, abre oportunidades constantes para la ilusión, para la elaboración de novedosos diseños estratégicos. De algún modo, el directivo ha de entusiasmarse con lo incierto, que le proporciona coyunturas para su negocio y mantiene en activo su creatividad. En un entorno de globalización creciente, es conveniente recordar que más global fue el imperio griego, el romano o el español, y que muchas de las propuestas que hoy en día se formulan -como la gestión de la diversidad- ya fueron abordadas desde el punto de vista teórico y práctico por nuestros antecesores.

Dos riesgos se presentan a la hora de tomar decisiones: pensar que para todo hay una respuesta ya dada, y considerar que lo que ya ha sido no impone ninguna limitación para las decisiones. El correcto equilibrio entre ambas cimas permite avanzar hacia una cima en la que las decisiones son sólidas, pese a las modificaciones constantes del hábitat. Tenemos que aprender infatigablemente del pasado, y ser creativos ante las circunstancias con las que nos enfrentamos en el presente, cara al futuro.

¿Cómo la gestionamos de manera formal, material? La primera pregunta que deberíamos hacernos, tal vez, es si la incertidumbre se puede gestionar. ¿Cómo gestionar lo incierto? ¿Cómo gestionar lo que no sabemos si existe o no?

La clave es ser conscientes de ello y darnos cuenta que el mundo que nos rodea cada vez será más incierto y tenemos que adaptarnos a ello. Es importante tener en cuenta para gestionar la incertidumbre el:

Conocimiento. Es importante conocer, saber para dar respuestas correctas a modelos nuevos, a escenarios nuevos.

Out of the box. Ese conocimiento no puede ser el tradicional, no podemos seguir respondiendo con criterios tradicionales a cambios imprevistos e impensables hace unos años.

Flexibilidad. Debemos estar dispuestos a cambiar estructuras físicas y mentales, a olvidar normas que se han mostrado inútiles y carentes de validez.

Apertura. Rompiendo los límites de la empresa, rompiendo nuestros propios límites mentales de modo que nos permitan encontrar soluciones en entornos y fuentes distintas a las habituales.

Cambio. Integrar el cambio como parte normal de la empresa, como forma de gestión. Sólo las organizaciones que están dispuestas a cambiar están en disposición de sobrevivir.

Error. Como elemento clave de la incertidumbre, pues la crea y le da sentido al ayudarnos a aprender de ese error.

Características del curso

Para muchos dirigentes o mandos intermedios, gestionar es, lograr los resultados que les han sido señalados o que ellos mismos se han propuesto. Su labor será valorada en muchas ocasiones por la consecución de determinados objetivos económicos en la tarea que les corresponde: tramitación de créditos, compras, ventas, logística, etc. Gestionar sería, en este sentido, llegar con la mayor prontitud a una cima marcada que, en muchos casos, sirve de referencia para el cálculo de la compensación económica a través de su retribución variable.

Esa visión es indudablemente correcta en múltiples aspectos. Carece, sin embargo, en nuestra opinión, de matices acordes con la perspectiva holística, global, que toda persona precisa. El exceso de especialización de bastantes centros de formación empresarial conduce a que, en no pocas ocasiones, avancemos en nuestro trabajo con unas orejeras que limitan el enfoque del conjunto.

Nos encontramos en tiempos que, desde el punto de vista técnico, quizá no tienen parangón con épocas pasadas. Resulta sorprendente, sin embargo, comprobar cómo en esa revolución tecnológica que nos ha proporcionado medios que nuestros abuelos no pudieron ni soñar, son demasiados los que manifiestan una profunda insatisfacción vital.

Gestionar hace referencia a los fines cuantificables, sin duda, pero también han de tenerse en cuenta, cuando menos, otros dos factores. A saber, los instrumentos empleados para lograr esas metas, y la profundidad de los objetivos en sí mismos considerados, no sólo desde el punto de vista cuantificable.

No sirve cualquier medio, al igual que no sirve cualquier término. El directivo ha de descubrir los  instrumentos adecuados –respetuosos con la dignidad de las personas y con el medio ambiente- para  alcanzar objetivos que tengan un carácter evidentemente económico, pero que aporten algo más. Ese plus tiene que ver con el desarrollo de las personas, y exige avanzar desde una mera gestión de medios  materiales a la comprensión y valoración de los múltiples intangibles con los que contamos en nuestras organizaciones.

Qué es la incertidumbre.
Existen diversos modos de definir la incertidumbre. Uno de ellos es “aquel conjunto de realidades que tienden a sacarnos de nuestra área de confort, porque no responden a nuestras rutinas organizativas o personales”. La incertidumbre puede producir desconcierto y desánimo. Los movimientos en los mercados, en las coordenadas en las que estamos habituados a decidir, provocan desasosiego, porque lo que hasta ayer hacíamos, hoy quizá no sirve.

Un gran riesgo para los dirigentes de nuestra época es promover organizaciones cerradas, empeñadas obsesivamente en procurar lo mismo que en un tiempo precedente sí funcionaba. Se multiplican así lo que Mintzberg denominaba Organizaciones Misioneras Claustrales. Éstas, aunque digan lo contrario sus Informes de Gestión, acaban por no estar interesadas más que en controlar el comportamiento de sus miembros. Y tienden a aislarse de todo y de todos, en todos los aspectos posibles. En esa  situación, los directivos se cuestionan, sin encontrar respuestas, por qué las ventas bajan o por qué los clientes acuden a nuevos proveedores para resolver sus necesidades. Las organizaciones cerradas tienden a volverse  marginales. La existencia de verdaderos Consejeros Independientes no es sólo un whisfull thinking, un buen deseo expresado por estudiosos de los Códigos de Buen Gobierno, se trata de una necesidad imperiosa para evitar que una organización quede obsoleta.